1978年12月23日，總投資300億元的寶鋼工程動(dòng)工興建。這是新中國(guó)以來(lái)，投資最多、技術(shù)最新、難度最大的工程項(xiàng)目。期間，寶鋼經(jīng)歷了“搶建、停建、緩建和續(xù)建”，又經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡。

　　1983年，時(shí)任冶金工業(yè)部第一副部長(zhǎng)、黨組副書(shū)記的黎明在寶鋼一期工程建設(shè)進(jìn)度脫期三個(gè)月的困難時(shí)刻來(lái)到寶鋼任職，一干就是15年。

　　無(wú)論形勢(shì)如何變幻，黎明搞好寶鋼的信念始終毫不動(dòng)搖，他帶領(lǐng)寶鋼人創(chuàng)立了中國(guó)鋼鐵工業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展新模式，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)國(guó)企改革發(fā)展持續(xù)創(chuàng)新的“寶鋼之路”。

　　1979年9月，小平同志高瞻遠(yuǎn)矚地指出：“歷史將證明，建設(shè)寶鋼是正確的”。

　　曾參與寶鋼建設(shè)咨詢工作的中國(guó)國(guó)際工程咨詢公司原黨組書(shū)記、總經(jīng)理石啟榮說(shuō)，我們高興地看到，寶鋼人沿著黎明及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開(kāi)創(chuàng)的寶鋼之路，創(chuàng)出了世界一流業(yè)績(jī)，建成了世界一流企業(yè)，“鄧小平同志的預(yù)言得到了最有力的印證”。

　　“工期確保、質(zhì)量提高、投資不超”

　　盡管寶鋼工程是舉國(guó)矚目的大項(xiàng)目，但引進(jìn)與建設(shè)進(jìn)度并不順利。到了1982年3月，寶鋼工程的實(shí)際進(jìn)度已落后計(jì)劃3個(gè)多月。

　　就是在這樣的困難時(shí)期，黎明受命開(kāi)始主持寶鋼建設(shè)和生產(chǎn)工作。

　　此前，黎明曾經(jīng)在鞍鋼、攀鋼工作多年。上任后，他繞著寶鋼廠區(qū)走了一圈，逐項(xiàng)檢查了1223個(gè)工程項(xiàng)目。他認(rèn)為，工期延后的癥結(jié)在于以總投資為中心的工程管理模式落后。他建議，引入“以工程總進(jìn)度為核心”的工程管理模式，并采取了三項(xiàng)具體措施。

　　首先，通過(guò)《寶鋼報(bào)》（《寶鋼日?qǐng)?bào)》前身），把工程拖期情況告訴全體職工。報(bào)紙一登，大家議論紛紛。寶鋼的工人拿著報(bào)紙問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，“你們天天講工程提前，這是怎么回事？”黎明認(rèn)為，“這樣一來(lái)，情況清了，問(wèn)題明了，大家可以心往一處想，勁往一處使。”

　　其次，他設(shè)定了以1985年9月這個(gè)投產(chǎn)日期為后墻的總進(jìn)度目標(biāo)，制定了全新的系統(tǒng)工程總進(jìn)度表。

　　再次，黎明要求各施工單位增加施工力量，嚴(yán)格按照進(jìn)度表推進(jìn)。

　　保進(jìn)度的同時(shí)，黎明非常重視建設(shè)質(zhì)量和投資問(wèn)題。

　　在黎明看來(lái)，工程質(zhì)量問(wèn)題“有可能是技術(shù)問(wèn)題，但更多是管理問(wèn)題”。為此，他將各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)“指揮部-分指揮部-工程公司”三級(jí)管理體系層層落實(shí)到班組，前端延伸到設(shè)計(jì)院，后端延伸到生產(chǎn)準(zhǔn)備環(huán)節(jié)，有效保障了工程質(zhì)量。

　　為了控制投資，寶鋼工程指揮部先后探索了投資包干、節(jié)約分成等管理模式，共節(jié)約投資5億元。

　　在黎明率領(lǐng)的工程指揮部的科學(xué)指揮下,寶鋼建設(shè)者們不但搶回了拖后的3個(gè)月工期,實(shí)現(xiàn)了“工期確保、質(zhì)量提高、投資不超”的目標(biāo)，在我國(guó)鋼鐵工業(yè)建設(shè)史上，這還是頭一次。

　　對(duì)此，時(shí)任中央紀(jì)律檢查委員會(huì)常務(wù)書(shū)記王鶴壽說(shuō)：“沒(méi)有黎明同志的指導(dǎo)，可能就沒(méi)有今天的寶鋼”。

從一開(kāi)始，黎明就要求寶鋼按照綠色、環(huán)保的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行建設(shè)、運(yùn)營(yíng)。如今，寶鋼已成為一座現(xiàn)代化綠色鋼廠。

　　讓用戶滿意就是為人民服務(wù)

　　寶鋼投產(chǎn)伊始，正值中國(guó)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，黎明帶領(lǐng)寶鋼人在國(guó)內(nèi)率先提出了“計(jì)劃不是法律，合同才是法律”“用戶滿意才是寶鋼的最高標(biāo)準(zhǔn)”的理念，并將尊重市場(chǎng)的意識(shí)貫徹到研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的每一個(gè)環(huán)節(jié)中。

　　黎明曾在用戶座談會(huì)上表示，“我們擔(dān)心鋼材供不應(yīng)求，會(huì)掩蓋我們?cè)谫|(zhì)量、服務(wù)等方面的問(wèn)題，如果你們真心愛(ài)護(hù)寶鋼，就請(qǐng)?zhí)岢鲆庖?jiàn)，幫我們查找問(wèn)題。”

　　這一舉動(dòng)讓用戶大為感動(dòng)，“寶鋼讓我們第一次在鋼鐵企業(yè)面前嘗到了做上帝的滋味。”

　　當(dāng)然，尊重市場(chǎng)和用戶并不是隨波逐流。

　　黎明認(rèn)為，國(guó)家投資300億元建設(shè)寶鋼，不是為了生產(chǎn)大路貨。寶鋼一定要向世界上最優(yōu)秀的企業(yè)看齊，生產(chǎn)高難度、高附加值產(chǎn)品，最終替代進(jìn)口。

　　1980年，中國(guó)人民銀行計(jì)劃發(fā)行一元硬幣。造幣廠找遍了全國(guó)，也沒(méi)有找到“硬度高、純度高、耐摩擦”的造幣鋼。

　　1991年，寶鋼冷軋廠投產(chǎn)后，立即組織攻關(guān)造幣鋼。1992年研制成功，中國(guó)人民銀行用寶鋼造幣鋼生產(chǎn)了第一套硬幣。此后，人行決定，造幣鋼由寶鋼獨(dú)家生產(chǎn)。

　　秉承著“創(chuàng)造新產(chǎn)品，就是創(chuàng)造新市場(chǎng)”的理念，寶鋼相繼開(kāi)發(fā)了多款產(chǎn)品，成功替代進(jìn)口。其中最為典型的，就是汽車用O5冷軋板。

　　黎明在上世紀(jì)80年代末就認(rèn)為，中國(guó)汽車工業(yè)將迎來(lái)快速發(fā)展期。他預(yù)測(cè)說(shuō)，“到20世紀(jì)末，寶鋼人均收入將達(dá)到1萬(wàn)美元，每家擁有一輛轎車一套房”。因此，他要求寶鋼一定要搶占先機(jī)。

　　當(dāng)時(shí)寶鋼冷軋廠并不具備生產(chǎn)O5板的技術(shù)。通過(guò)向德國(guó)專家虛心學(xué)習(xí)，1990年，寶鋼向上海大眾供應(yīng)了1500噸O5板，改寫(xiě)了中國(guó)不能生產(chǎn)轎車面板的歷史，此后寶鋼又相繼填補(bǔ)了轎車國(guó)產(chǎn)化的多項(xiàng)空白。

　　不過(guò)，研發(fā)新產(chǎn)品的道路并不順暢。

　　1996年，因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題，上海大眾連續(xù)4個(gè)月沒(méi)有訂購(gòu)O5板，但寶鋼個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此不以為然。黎明知道后，憤然批示說(shuō)，“這是寶鋼建廠以來(lái)最大的事故”。他指出，為用戶服務(wù)是為人民服務(wù)的具體體現(xiàn)，其標(biāo)準(zhǔn)就是用戶滿意。“用戶滿意的標(biāo)準(zhǔn)，就是質(zhì)量、按期交貨和售前售后服務(wù)。”

　　在他的嚴(yán)格要求下，寶鋼人開(kāi)始把提高O5板質(zhì)量作為決定企業(yè)生死攸關(guān)的重要任務(wù)來(lái)對(duì)待。經(jīng)過(guò)不斷改進(jìn)，1996年底，上海大眾重新訂購(gòu)了寶鋼的O5板。到現(xiàn)在，汽車板仍然是寶鋼的拳頭產(chǎn)品。

　　1992年年底，國(guó)家決定不再執(zhí)行鋼材價(jià)格雙軌制。不少企業(yè)順勢(shì)調(diào)高了出廠價(jià)格。但黎明召開(kāi)會(huì)議決定，1992年與寶鋼簽訂的合同按照計(jì)劃調(diào)撥價(jià)保持不變。

　　有人算了筆賬，寶鋼因此要少收貨款2.7億元。但在黎明看來(lái)，失去了2.7億元，換來(lái)的是寶鋼的信譽(yù)，“信譽(yù)是無(wú)價(jià)之寶”。

　　寶鋼尊重市場(chǎng)，市場(chǎng)反饋良好。

　　1993年底在天津召開(kāi)的全國(guó)鋼材預(yù)撥訂貨會(huì)上，各用戶資金緊張，因此大小柜臺(tái)冷冷清清，只有寶鋼大獲豐收。媒體報(bào)道稱，這是對(duì)寶鋼重視合同、嚴(yán)守合同的最好回報(bào)。  

　　1984年，鄧小平視察寶鋼時(shí)題詞：掌握新技術(shù)，要善于學(xué)習(xí)，更要善于創(chuàng)新。

　　在黎明掌舵寶鋼的15年間，正是按照這一要求，走出了一條立足高起點(diǎn)的“引進(jìn)-消化-跟蹤-創(chuàng)新”的技術(shù)進(jìn)步之路，并建立了完善的創(chuàng)新制度體系以及相匹配的人才激勵(lì)制度。

　　黎明上任前，寶鋼曾計(jì)劃引進(jìn)一套熱軋?jiān)O(shè)備，并支付了幾千萬(wàn)美元定金。但是因?yàn)閷氫摴こ叹徑ǖ脑颍@一合同被迫中止。

　　1983年，國(guó)家同意重啟這一熱軋項(xiàng)目。原供應(yīng)商提出恢復(fù)合同，且可退還定金。但黎明堅(jiān)持說(shuō)，必須要最新技術(shù)裝備，而不是之前的裝備。經(jīng)過(guò)選擇比較，寶鋼最終選擇了德國(guó)合作方提供的最新的熱軋裝備。

　　對(duì)于國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，寶鋼不但敢于引進(jìn)，而且善于引進(jìn)。在確保技術(shù)領(lǐng)先的前提下，盡量少花錢，使有限的資金發(fā)揮出最大的經(jīng)濟(jì)效益。就這樣，寶鋼最終擁有了一整套領(lǐng)先國(guó)內(nèi)技術(shù)水平20年左右的技術(shù)裝備，獲取了明顯的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。

　　不過(guò)，這距離黎明的要求還有很遠(yuǎn)。他提出，一是消化、引進(jìn)，二是跟蹤，三是超前。“別人還沒(méi)有做出來(lái)的東西，我們也要去做，只有有了自己的東西，才有底氣，說(shuō)話才硬氣。”

　　在黎明要求下，寶鋼先后成立了鋼鐵研究所、技術(shù)中心，進(jìn)行創(chuàng)新研究工作。為了激發(fā)科研人員的積極性，寶鋼推行了系列激勵(lì)舉措，包括內(nèi)部高工評(píng)審制度、科研承包、設(shè)立科研獎(jiǎng)勵(lì)基金等，使得對(duì)寶鋼有特殊貢獻(xiàn)的科技人才享受到了很高的待遇。寶鋼逐漸形成了全員創(chuàng)新的氛圍。

　　得益于這個(gè)逐漸完善的開(kāi)放式、全方位自主集成創(chuàng)新體系，寶鋼在產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)革命、環(huán)境治理等方面均掌握了核心技術(shù)。

　　在此基礎(chǔ)上，黎明帶領(lǐng)寶鋼人在一期、二期工程基礎(chǔ)上，以“我”為主建設(shè)了三期工程，使得寶鋼正式跨入了千萬(wàn)噸鋼企的行列。據(jù)統(tǒng)計(jì)，三期工程國(guó)產(chǎn)化率超過(guò)80%（一期、二期分別為12%、61%）。

　　對(duì)此，國(guó)家制造強(qiáng)國(guó)建設(shè)戰(zhàn)略咨詢委員會(huì)委員，原國(guó)家機(jī)械工業(yè)部副部長(zhǎng)陸燕蓀評(píng)價(jià)說(shuō)，參與寶鋼工程設(shè)計(jì)、安裝、設(shè)備制造和物資配套的各大企業(yè)消化吸收了寶鋼的引進(jìn)技術(shù)，大大縮短了中國(guó)機(jī)械制造水平與國(guó)際先進(jìn)水平之間的差距。  

　　推行現(xiàn)代化管理

　　寶鋼的裝備和工藝基本都從國(guó)外引進(jìn)，生產(chǎn)過(guò)程基本是通過(guò)計(jì)算機(jī)控制。黎明認(rèn)為，如果不實(shí)行現(xiàn)代化化管理，要保證設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)，是根本不可能的。

　　因此，寶鋼在引進(jìn)新日鐵技術(shù)裝備的同時(shí)，還引進(jìn)了新日鐵有關(guān)管理流程的資料。在此基礎(chǔ)上，黎明帶領(lǐng)寶鋼人逐漸摸索出一整套具有中國(guó)特色、寶鋼特點(diǎn)的現(xiàn)代化管理體系。

　　“集中管理、專業(yè)分工、社會(huì)協(xié)作”，是這一套管理體系的基本特點(diǎn)。所謂集中管理，就是將主要管理權(quán)力集中在公司，推行管理層級(jí)扁平化。所謂專業(yè)分工、社會(huì)協(xié)作，就是寶鋼較早地摒棄了傳統(tǒng)國(guó)企“大而全”“小而全”的布局理念，引入了市場(chǎng)化機(jī)制。

　　黎明此前曾在鞍鋼、攀鋼工作多年，對(duì)“大而全”“小而全”的弊病有著充分了解。他表示，“凡是能依靠社會(huì)去辦的事，寶鋼自己堅(jiān)決不辦；凡是目前還無(wú)法推向社會(huì)辦的事，寶鋼將成立專門機(jī)構(gòu)管理，一旦成熟就堅(jiān)決交給社會(huì)。”

　　比如，寶鋼一直沒(méi)有原材料生產(chǎn)基地，所需鐵礦石等都直接在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)選購(gòu)，通過(guò)合同建立穩(wěn)定供應(yīng)渠道。再比如，1986年，寶鋼將附屬的企業(yè)公司、總務(wù)處、生活處等單位劃出，組建了企業(yè)開(kāi)發(fā)總公司，成為全國(guó)第一家實(shí)行主輔分離的鋼鐵企業(yè)。主輔分離后，輔助部門獨(dú)立核算，積極性充分激發(fā)。

　　在黎明看來(lái)，這些改革舉措的目的，都是為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。“我們的工藝不比國(guó)外差，再加上廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，理應(yīng)創(chuàng)造世界一流的勞動(dòng)生產(chǎn)率。”

　　但實(shí)際上，按照寶鋼的設(shè)計(jì)定員4萬(wàn)人計(jì)算，人均產(chǎn)鋼不足170噸，僅為新日鐵的1/4。通過(guò)對(duì)標(biāo)，黎明認(rèn)為必須精簡(jiǎn)人員。

　　從1985年開(kāi)始，寶鋼開(kāi)始通過(guò)技術(shù)革新、競(jìng)爭(zhēng)上崗等手段，大幅削減人員。為了起到示范效應(yīng)，減人先從領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始，寶鋼總廠副廠長(zhǎng)從8人減少到3人。

　　1991年，黎明又推出了新舉措。他提出，哪個(gè)廠達(dá)到新日鐵同類廠勞動(dòng)生產(chǎn)率，就開(kāi)始試行五天工作制。1992年6月，初軋廠工人過(guò)上了雙休日。

　　員工工作時(shí)間減少，收入?yún)s不減少。這大大刺激了寶鋼其他廠，減員進(jìn)度明顯加快。1993年1月，減員目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，寶鋼全廠實(shí)行五天工作制，比全國(guó)領(lǐng)先了兩年半。

　　到了1998年黎明離休時(shí)，寶鋼一期、二期工人為9918人，僅為最初定員1/4，加上三期工程，共計(jì)14502人，人均年產(chǎn)鋼680噸，超過(guò)當(dāng)時(shí)發(fā)達(dá)國(guó)家水平。

　　在精簡(jiǎn)定員的同時(shí)，寶鋼在國(guó)有企業(yè)中率先實(shí)行了崗效薪級(jí)工資制。1995年還與國(guó)家勞動(dòng)部、財(cái)政部、冶金部共同組成了“建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的新型的國(guó)有企業(yè)工資決定機(jī)制”課題組，聯(lián)合開(kāi)展工資決定機(jī)制研究。

　　黎明離休后，他的繼任者們繼續(xù)推進(jìn)體制機(jī)制改革。2000年，寶鋼股份上市；2005年寶鋼成為首批規(guī)范化董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)之一；2016年寶鋼又成為首批國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)，繼續(xù)在國(guó)企改革中沖鋒在前。

　　為了建設(shè)寶鋼，國(guó)家計(jì)劃拿出300億元進(jìn)行投資——要知道，1980年全國(guó)財(cái)政收入不過(guò)1000億元。

　　因此，到寶鋼赴任伊始，黎明就堅(jiān)定了一個(gè)信念，寶鋼一定要牢記300億，爭(zhēng)創(chuàng)世界一流水平。1993年他就提出，寶鋼決心向世界500強(qiáng)邁進(jìn)。

　　按照這樣的構(gòu)想，黎明帶領(lǐng)寶鋼人跳出寶鋼看寶鋼，從世界看中國(guó)，從未來(lái)看現(xiàn)在，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)、區(qū)域布局進(jìn)行了調(diào)整、優(yōu)化。他提出，不僅要擴(kuò)大鋼鐵產(chǎn)能，還要建立以鋼鐵業(yè)為主業(yè)的實(shí)業(yè)、貿(mào)易、金融“三位一體”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，以財(cái)務(wù)公司為基礎(chǔ)，布局銀行、信托、保險(xiǎn)和證券業(yè)務(wù)，此外要發(fā)展制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和運(yùn)輸業(yè)。

　　期間，秉承著“為國(guó)家新建一個(gè)寶鋼”的理念，黎明于1991年提出了建設(shè)湛江鋼廠的戰(zhàn)略構(gòu)想；1992年，他布局了馬跡山港，以解決鐵礦石中轉(zhuǎn)問(wèn)題。

　　這為寶鋼之后實(shí)施“精品+規(guī)模”以及“一業(yè)特強(qiáng)、相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展”戰(zhàn)略提供了充分依據(jù)，打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　在黎明、謝企華等幾代干部職工的不懈努力下，2003年寶鋼首次進(jìn)入世界500強(qiáng)，提前7年完成了黎明提出的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　時(shí)至今日，中國(guó)寶武以“培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”的要求為指引，確立了成為“全球鋼鐵行業(yè)引領(lǐng)者和世界級(jí)企業(yè)集團(tuán)”的全新愿景，沿著黎明開(kāi)創(chuàng)的道路繼續(xù)前行。 （本文參考了中國(guó)寶武編著的《黎明與寶鋼之路》一書(shū)，謹(jǐn)表感謝。）