四季度以來(lái)，綜合服務(wù)公司緊盯降本增效目標(biāo)，不斷提升服務(wù)意識(shí)，從小處著眼、從細(xì)處入手，靈活運(yùn)用“加減乘除”四個(gè)抓手，從各環(huán)節(jié)中深挖潛能，助力公司經(jīng)營(yíng)水平穩(wěn)步提升。

        “加”壓 夯實(shí)責(zé)任添動(dòng)能

        疫情封控期間，為確保公司主業(yè)生產(chǎn)檢修順利進(jìn)行，該單位主動(dòng)“加”壓，夯實(shí)生產(chǎn)后勤保障責(zé)任。各區(qū)域負(fù)責(zé)人“掛帥”，主動(dòng)承接外來(lái)檢修人員落地集中管控任務(wù)，累計(jì)接納隔離管控人員457人次;臨時(shí)新增2輛內(nèi)運(yùn)通勤車，緩解員工上班乘車壓力;開(kāi)通檢修用車“綠色通道”，根據(jù)夜間臨時(shí)檢修增加車輛16頻次;加強(qiáng)食材采購(gòu)及存儲(chǔ)，合理安排餐飲配送，累計(jì)配送外賣17680份，有效緩解員工就餐壓力，累計(jì)創(chuàng)效約1.8萬(wàn)元。通過(guò)一系列舉措主動(dòng)加壓，為公司冬季檢修提供強(qiáng)有力后勤保障。

        “減”存 盤活存量挖潛能

        面對(duì)嚴(yán)峻經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，該單位進(jìn)一步落實(shí)降本增效措施，盤活存量，有效降低庫(kù)存。通過(guò)庫(kù)存物資梳理，對(duì)庫(kù)房閑置物資進(jìn)行登記，根據(jù)各部門需求重新調(diào)撥領(lǐng)用，如禹龍餐廳采購(gòu)易耗品、食材半成品，通過(guò)調(diào)撥公司自營(yíng)餐廳、憩園賓館等區(qū)域進(jìn)行使用，減少積壓物資挖掘潛在效益3.9萬(wàn)余元。對(duì)閑置倉(cāng)庫(kù)、機(jī)械使用等固定資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)，根據(jù)特性和使用頻次登記造冊(cè)，統(tǒng)一調(diào)配，有效降低庫(kù)存，切實(shí)將降本增效各項(xiàng)措施落實(shí)落地，盤活閑置資產(chǎn)約4.8萬(wàn)元。

        “乘”勢(shì) 整合力量強(qiáng)招引

        受疫情影響，近期原材料采購(gòu)成本呈現(xiàn)上漲趨勢(shì)。該單位“乘”勢(shì)而上，將零星分散采購(gòu)業(yè)務(wù)整合，形成規(guī)模效益，引進(jìn)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，局部進(jìn)行統(tǒng)采、統(tǒng)供，降低采購(gòu)成本。通過(guò)集中采購(gòu)食材試點(diǎn)，由原來(lái)單一品種采購(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楣┴浬碳胸浧方y(tǒng)采配送，增加配送量，相比分散采購(gòu)，確保了食材質(zhì)量的成本相對(duì)穩(wěn)定。同時(shí)減少收貨頻次，由原來(lái)一天3-4次送貨集中到每天1次配送，有效降低勞動(dòng)強(qiáng)度。

        “除”虛 軟硬結(jié)合促合作

        對(duì)外協(xié)單位進(jìn)行“除”虛務(wù)實(shí)管理，不斷提升外協(xié)管理標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)對(duì)外協(xié)單位進(jìn)行定期安全培訓(xùn)、技能考核、健康知識(shí)普及等，將“一家人共事、一體化管理”的管理理念深入落地。通過(guò)硬性要求把勞務(wù)費(fèi)用中勞務(wù)工資和管理費(fèi)進(jìn)行分開(kāi)核算，“除”去額外成本，通過(guò)競(jìng)標(biāo)談判降低管理費(fèi)用100-150元/人，為公司節(jié)約勞務(wù)費(fèi)用5.2萬(wàn)元/月。同時(shí)對(duì)外協(xié)單位工資開(kāi)設(shè)工資管理專戶進(jìn)行統(tǒng)一管理，將勞務(wù)工資直接通過(guò)銀行匯至務(wù)工人員工資卡中，從源頭有效解決勞務(wù)工隊(duì)拖欠工人薪資問(wèn)題。